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　　渠道是企业营销的重要组成部分，也是企业从产品到商品转换的重要环节，更是企业营销冲突的源头。渠道是完整的价值链，它具有分销、调研、融资等功能。同时，渠道也是企业营销资源的排列与组合，因为不同的企业渠道成员极有可能不尽相同，但其目标是一致的，即让商品在最短的时间内以最高的效率售卖给消费者。在这个过程中有生产厂家、品牌商、代理商、经销商、分销商、零售商等渠道成员，只不过不同的企业渠道成员的排列组合不同。最后，渠道也是“BATJ”，因为百度的“有啊”、阿里的“淘宝”、腾讯的“拍拍”以及京东的“京东商城”均在做信息化商品销售渠道，但他们区别于传统的线下渠道模式，即把消费者体验作为渠道中的重要考核指标。因此，电子商务渠道将企业的产品力转化为IT系统+物流系统+终端服务，因为互联网企业坚信，只有在一个良好的消费体验下，才能让同质化的商品实现差异化，也只有在体验上做到淋漓尽致，才能彰显其电子商务渠道的核心竞争力和生命力。

　　笔者认为，无论营销渠道以何种形式呈现，渠道都是一个系统，它包含多个子系统：价值系统、物流系统、信息化系统、金融系统和品牌营销系统，而且所有系统是完全以消费者需求为导向的产品销售解决方案。企业家可以在渠道中谋求创新，但基础的目的绝对不可以丢掉，既要把货铺到消费者眼前，也要把货铺到消费者脑子里，前者称之为渠道铺货，后者称之为品牌推广。因此，以渠道为引领下的品牌、物流、信息化是完成产品销售“最后一公里”的基础保障。

　　但伴随着“互联网+”的出现，一些模式颠覆了上述菲利普·科特勒先生所给出的渠道定义，比如直播模式、微商模式等等。就微商而言，它将每一个人都作为消费者，同时也作为销售者，即每个人都有可能成为某种商品的销售渠道。而直播是让每一个人成为生活中的导演，也可能成为生活中的演员，消费者可以不通过任何渠道方式，直接将自己喜爱的商品和品牌通过线上直播的形式充分展示出来。直播让每一个人成为自己的商品代言人成为可能，因此微商和直播颠覆了原有的渠道定义。在互联网渠道的模式下涌现了一大批内容营销和个人品牌营销的典型代表人物，如papi酱、MC天佑、罗振宇等网络红人。

　　综上所述，“互联网+”渠道是将普通人的营销热情调动起来，改写了原有的渠道营销模式。因此，企业家今天看待渠道，更应该与时俱进。对渠道的理解，既有看得见摸得着的有形渠道；也有看不见摸不着的“互联网+”新渠道。针对新渠道的代表——微商，笔者再列举一个真实案例。广东省江门市某微商团队约有800人，企业家将800人分成四组：第一组做形象广告（即由年轻漂亮的女孩包装成网络红人做生活式的内容营销）；第二组做大数据，利用微商吸粉工具做数据营销；第三组做销售，用标准的话术，与微信粉丝进行线上的互动和销售沟通；第四组做客服，将产品发货、退货、换货以及跟单服务进行有效对接。在这个案例中，企业家可以看到，“互联网+”新渠道利用的是互联网模式+客户大数据+微商团队运作+微信工具的整体销售闭环，而并不是传统的批发商、零售商、代理商的这种渠道合作依附关系。

　　由此可见，对于渠道而言，无论是“互联网+”渠道模式还是传统的渠道模式，能否成交、能否迎合消费者的购买习惯和购买心理，才是衡量企业渠道价值的重要指标，而不仅限于其形式。虽然笔者认为“互联网+”渠道是未来的大势所趋，但“互联网+”渠道操作并不容易，当前在互联网文明的影响下，渠道由集约式变成碎片式、由碎片式变成个性化，人跟人之间再也不是紧密性的联系而是松散性的关系，所以如何赋予渠道与消费者之间的粘性，并且利用一条价值链将各个核心价值连接起来，是“互联网+”渠道中需要解决的重要课题，也是最大的难点。

　　一个企业如何设计自己的渠道并且规划渠道的发展模式，主要应把握两点——渠道的主方向和渠道的创新。以销量为例，渠道主方向是企业销量的“保有”；渠道创新则是企业销量的“增长”。所以学习渠道的规划和设计就要明白企业操作渠道的意义和价值是什么，并且制定出渠道的主要发展方向，然后在渠道的主方向基础上，谋求一种新的创新模式，才是渠道创新。可以说渠道创新是永无止境的，但“天马行空”的想象，绝对不可以脱离于现实，这主要由于企业的资金、人力资源以及物流配送能力均非常有限，因此企业的创新要量力而行。纵然如此，几乎所有的企业家都希望能在所有的渠道中看到自己的商品，以增加品牌曝光率和产品销售机会，美其名曰立体化品牌宣传和推广。但笔者认为，如果企业家仅仅是为了品牌推广而不是销售业绩进行设计渠道模式，显然失去了渠道应有的核心价值，所以绝对不能脱离企业实际情况，也绝对不能抛弃渠道中的销售目标。

　　渠道还存在一种先天性的矛盾，即厂家更愿意直接面对消费者，因此经销商和厂家之间是一种永久性的博弈。笔者在联想工作时，高管对渠道经理讲”代理商能靠得住，母猪都能上树“。这句话看似笑话，但说明了厂家和代理商之间的博弈关系。对于厂家来讲，经销商过多会导致他们失去终端价格的把控权，这种“层层扒皮”的方式不利于厂家销售，更不能将最终优惠的利益转化为消费者购买的价格。高额的价格反倒让厂家没有相对的利润，更让产品在渠道中失去了价格的优势，无法实现动销。“久利之事勿为，众争之地勿往。物极则反，害将及矣。”这种传统的“层层扒皮”的代理制会逐渐被互联网的短平渠道所替代。主要有以下三个原因：

　　第三种是为了迎合“互联网+”从渠道终端倒推，以消费者体验做为动机的“新零售”模式。上述三种办法均相对合理，换句话讲，不同行业、不同的企业发展阶段和不同的企业文化，渠道的创新也是不同的，不能说某一种办法是绝对的真理。一般大众化的消费品适合做渠道水平整合，即做全渠道的创新，因为消费者过于分散，所以企业要争取更多渠道，进行广而告之的全覆盖。而专业性的耐用品或工业品适合做渠道垂直化模式，因为这类产品对人的因素和技术含量的要求比较高，因此走垂直化模式，可以保证前期、中期和后期的服务品质。而选购品，如：服装、珠宝、医疗器材等，适合做“新零售”渠道模式，即用消费者的痛点和爽点做依据，实现渠道的创新。

　　当下，消费者的注意力经济逐渐呈现碎片化的发展趋势，企业应该更加清楚，渠道吸引消费者的关注才是盈利的保障。因此，为了迎合市场变化，抓住更多的客户群体，企业不得不采用全渠道模式，即在渠道水平方向做整合，以整合到更多的渠道成员，帮助其产品扩大在市场中的销售“触角”。全渠道覆盖模式衍生出与渠道对象之间的四种合作关系，即合作、直营、直供及协作，例如笔者在服务内蒙古某畜牧业食品项目时，利用四种合作关系，制定如下的整体规划，具体如下图：

　　上述全渠道模式充分考虑到畜牧行业的特点，该行业主打商品以肉制品和肉制品深加工产品为主，从消费者角度，渠道的主方向覆盖了多个消费场景，如商超、直营店、餐饮、电子商务等等。全渠道创新就是帮助企业尽可能实现产品的全渠道销售、全网络覆盖和全场景应用。在这里企业家一定要注意，全渠道模式并不一定是最好的渠道解决方案，因为在具体操作中，全渠道的营销成本和管理费用比较高，并不适合中小微企业。同时工业品也不适宜采用全渠道，一方面是工业品的客户资源有限，另一方面是工业品对于人（也称为销售工程师）的依赖程度比较高，还有就是工业品无法实现线上订单确认和线下产品购买，工业品的产品测试、安装和最终服务一定是在线年就提出了大联想的概念即“荣辱与共、共同发展，风雨同舟、共同进步”，所谓大联想其实就是一个典型的全渠道模式，具体如下：

　　另外，联想为了最大化地实现全渠道的分销作用，在具体应用中，渠道资源往往聚焦于一个点，即联想特许专卖店。特许专卖店作为经销商、大区及厂家的终端表现，在一定程度上规避了资源分散和风险过大的问题。在北京、上海、广州，联想最初开设6家专卖店，紧接着开设了10家店。直到1999年，联想用一年的时间开设100家加盟店、覆盖33座城市，2000年又扩大了整体专卖店的范围并向四、五线城市拓展。专卖店实际上承载了渠道代理商的管理功能、品牌推广功能、销售体验功能和集团客户培养。联想特许专卖店基于对全渠道的理解，实现了几个重要的发展诉求：

　　当然，在服务IQ-air的垂直化专业发展模式时，我们也遇到了很多问题，比如价格定位的问题。IQ-air的定价运用了高开高走的策略，即用高端产品的品质，给予高端客户良好的生活体验，同时也要收取较高的市场价格。针对于高端价位，渠道一定要有终端品牌的说明能力和终端品牌的溢价能力，因此企业采用了终端人员的培训、考核和持证上岗等制度。针对大客户的商务终端，招投标，公司都有具体的管理办法和操作规范，以保证专业化垂直渠道能真正实现产品销售标准化。

　　新零售渠道创新是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通和销售，进行全产业链的改革和创新，塑造一个新的企业渠道生态圈，并对线上的服务和线下的体验以及现代物流进行深度融合的新零售模式，将成为未来渠道发展的核心方向。线上、线下和物流结合在一起所组成的新零售，完全可以倒推整个渠道实现创新，换句话来讲，渠道中的所有成员都是在为新零售配套。由于互联网所衍生的销售工具，是让很多消费者在信息对称时实现消费，因此，新零售在互联网的发展过程中具有很强的公开性和透明度，并不仅仅指价格差。新零售的关键在于顾客的让渡价值，关注的是消费者体验、偏好、习惯，即新零售实际是在让渡价值上谋取创新，告别原有的“一手托两家，中间挣差价”的传统零售模式。

　　当当图书的APP提供二维码的扫码平台，在消费者逛书店时，可以通过扫码，第一时间在当当网下订单，即传统书店逐渐都会成为当当电子书城线下配套性资源。与此同时，所有读者对该图书的评语也会在购买页面中，以方便消费者的理性消费。新零售就是使传统书店很活跃但是营业额不高的原因，线下的书店只有采用新零售的模式充分的与线上进行融合，才能实现在渠道竞争中谋求一席之地。因此笔者也发现，全国各地的书店都在谋求新零售的创新。比如，在广州书店再也不是一个购书的消费场所而是提供一个静心学习、读者交流、知识分享的阅读空间。所有的线下图书商品都是通过大数据推算出的热销图书，并为线上“图书商城”导流。消费者完全可以根据自助的APP，实现下单、购买，甚至享受积分及免费配送等增值服务。因此新零售的模式，并不在于其价格或信息上的优势，而是由于商家之间、消费者与消费者之间的全方位互动和体验。在未来的所有行业，乃至家居建材行业、房地产行业、汽车行业以及金融业、法律咨询行业等等，均会采用新零售模式进行渠道的创新。

　　另外，越来越多的中产阶级通过“美团”或“饿了吗”平台花钱购买时间，足不出户即可享受美食，更有趣的是做餐饮的孟醒先生（网名雕爷）在打造餐饮品牌时，取名为自己的网名“雕爷牛腩”，在仅有几家店的基础上，创造了几个亿的市场估值；知识达人罗振宇先生开辟了自己的知识分享专栏《罗辑思维》，利用大家碎片化时间获得了七百多万粉丝；在农业电商领域，三只松鼠从商业倒推到农业，其互联网思维也是利用了新零售的方式，在线上和线下与粉丝充分产生一个互动，实现了工厂到千家万户的社群营销，塑造了一个鲜活的品牌，吸引“吃货”都成为“三只松鼠”的忠实粉丝，“三只松鼠”也从普通的电商品牌走入“吃货”的生活场景中。

　　其实不仅仅是小件商品可以通过新零售的方式实现渠道的创新，大宗商品也可以采用新零售的方式。例如笔者2016年服务的家具垂直电商企业——美家尽有公司，利用了新零售方式和家具消费者进行粉丝互动。在渠道创新中，美家尽有灵活的利用了线下家具体验、线上数据库导购、产品品牌背书、专业物流配送、平台大数据推荐等一系列的互联网信息化手段，完成了全产业链的新零售。业内称美家尽有为家具零售企业的掘墓人，因为它颠覆了原有的展厅租赁、产品陈列、销售员导购的传统模式，给消费者带来更好的一站式消费体验。同时美家尽有也十分注重店外新零售的拓展，即美家尽有开发了移动家具导购终端，可让很多店外销售人员手持移动客户终端，为身边的亲朋好友提供家居的选购方案，并配合标准的话术将人流引流到线下的实体店，再将精准的消费者导入到线上平台。

　　在笔者导入“新零售”的模式后有大量的创业群体加盟，他们利用了美家尽有的平台进行属地创业，由个人做品牌的背书，帮助美家尽有的新零售模式能更好的走向千家万户。对于创业者而言，美家尽有提供的这种“0风险、0库存、0投入”的供货渠道，可以让他们在渠道的平台上，手持移动客户端就可以实现产品的零售，订单确认和平台现金支付一次完成。美家尽有新零售为创业者找到简单易行的创业方式。为了保证新零售模式在全国各地的有效落地和执行，我们在整个美家尽有的渠道规划中，规划了几个特色的“新零售”服务。

　　笔者在渠道操作中发现，对于部分企业品牌的“五度”还远远不够，同时还需要在动销过程中有人员做落地执行，以及精细化管理才能实现。比如选购品家用汽车，但凡新品上市厂家均会通过广告宣传进行密集性的市场推广，并配合各种各样的活动，如：试乘试驾活动、新车体验活动等。但在整个过程中，虽然企业投入了资金，完成了“媒体+地面活动”的立体化造势，但渠道依然无法实现销售，原因就是在于销售终端“关键人”，即4S店的销售顾问，他们才是直接跟消费者产生业务联系的窗口。因此，企业厂家还要拿出资源，将各自4S店的实际情况摸清楚，找出其销售的困境和难题，并给他们提供定制化的活动方案、活动流程以及在促销方面的指导，甚至一些优秀的汽车品牌针对于销售顾问、销售话术、产品卖点都备有相应的标准和规范。不仅是在汽车行业，大众化消费品也同样适用。最后，除了提升产品的“五度”以外，各大区的落实、终端的落实、培训的落实以及督导的落实也是极其重要的。因此，笔者强调，“渠道动销=品牌营销+产品促销+终端培训+销售督导”。

　　除此之外，如果其产品的品牌营销运用得当，也可在渠道中产生一种名为“饥饿营销”的动销方式。比如对于流行的热门车型，消费者宁愿加钱去提车，显然这种营销方式，是一种“饥饿感”的方式炒作。笔者认为，这种“饥饿营销”方式不可以经常使用，但足以证明，品牌的“饥饿营销”对短期的渠道销售拉动是极其有力的。小米手机采取“饥饿营销”的方式打开市场，但后期小米的“饥饿营销”并没有产生前期“爆款”的效果，说明“饥饿营销”在使用时间上、空间上需要做一个综合性的考量。综上所述，企业家一定要注意，厂家不是产品的生产与制造，而是商品的生产与智造，制造与智造往往体现在品牌拉动能力和渠道动销的差异化表现，这也是一个企业完成销售目标的基础。

　　从中国市场经济发展规律来看，好产品并不一定能得到好的市场销量，不好的产品也不一定会有糟糕的市场，好与不好是相对的概念。对于渠道商来讲是利益，对于消费者来讲是价值，对于厂家来讲是销售目标，彼此之间关注的焦点不同，所以必然会对渠道产生不同的理解。举例说明，长白山山脉拥有优秀的自然资源，但当地农户无法将自然资源进行有效的转换或“智造”出具有市场竞争力的品牌，一方面因为产品的包装、形象、卖点并没有彰显出消费价值，另一方面在渠道过程中也没有为渠道商带来到实实在在的利益，既没有让消费者认可的价值，也没有使渠道商得到利益，必然无法实现动销。2015年，笔者曾在全国农业企业产业论坛会上提出过一点：“农业企业所需要的就是渠道“最后一公里”的销售拉动，而衡量渠道的环节就是动销的工作能否实现，是否奏效”。

　　同样是做农业的某南方企业，渠道以“海陆空联合作战”的形式共同影响消费者的心智，利用心智营销实现了渠道动销，走在了全国同行业的前面。该企业先做品牌后做铺货，即先做终端消费者的销售拉动，再做渠道的销售工作。也就是说，企业研发的新品在面向全国市场铺货前，有密集性的广告宣传和地面活动，让经销商主动找到企业提货，而不是企业将货铺给经销商，因其主动和被动的关系，造成结果有很大的区别，这种“挟天子以令诸侯”的销售方式，对于渠道的动销、渠道的招商和未来渠道的管理都非常有利。企业要效仿这种方式操作务必在新品的品牌营销方面下足功夫，要在渠道的终端和操作有明确的品牌操作规范，并且将规范以培训和销售员的KPI考核方式，进行落地执行和终端的指导，如：

　　该企业在渠道管理部门中设置了一个渠道督导的角色，专门负责总公司渠道规范落地和执行，定期对相关的人员进行考察、评估、培训以及评比，甚至将基层的业务代表在渠道中具体的拜访频率、路线以及目的都做出一个详细的考核。这些督导也会采用陌生电话的方式将渠道拜访的力度和终端品牌的推广效果进行摸底调查。常见的渠道动销督导考核方式有8点：1.看堆头摆设陈列；2.检查货品；3.看陈列面；4.看促销签；5.看促销品库存、执行等情况；6.根据商库和商店的需求进行订货；7.进行促销兑奖管理；8.促销活动的执行和核销。

　　渠道设计和规划完成后，就要根据企业渠道的目标进行渠道成员招募，这个工作就是招商。招商是企业常见的一种营销工作。无论是成熟型企业还是初创型企业，渠道的建立都不是一件轻松愉快的事情，这其中牵涉到太多人的利益，更需要动用企业全部资源。因此一个企业渠道的建立与渠道的品牌、渠道的商品、渠道的价格、渠道管理的人员、企业的文化、包括行业的特点和消费者的需求都有紧密性的联系。我们常说渠道是一个系统营销，那么招商就是一个小系统，而且招商工作与品牌的影响力和产品的核心竞争力有必然的联系。当一个企业不具备品牌影响力和核心竞争力时，那么在加盟商眼中就是一块“饼干”，反之在加盟商眼中则是一块“蛋糕”。在市场中分享一个饼干的难度非常大，但分享一块蛋糕，相对来讲难度就小很多。

　　渠道融合是比较成熟企业的渠道营销常考虑的问题。关于渠道是否能融合，主要取决于两点，首先新老产品有没有冲突或替代性，二是原有的渠道模式和新的需求是否相匹配。在这个问题上，笔者非常赞成渠道融合，如果公司原有的渠道能够实现产品的终端销售和产品市场的布局，这无外乎是加速了整个产品渠道的推广和销售的力度。例如，敖东集团与日本的大高集团成立了一家全资子公司，即敖东大高酵素公司，其新产品就借用了敖东集团原有的KA药房连锁、临床学术拉动等等一系列的资源。因为母公司在全国OTC的渠道和临床的渠道有广泛的基础，子公司自然享受到了母公司的“渠道红利”，这种体内融合的方式，实现了体内整合，借车造势。虽然后期笔者在项目的诊断中发现，酵素作为大健康产品，倡导的是未病先治的理念，与原有的OTC药品和临床制剂存在本质区别。但不可否认的是，子公司在没有花费任何广告宣传成本和费用的情况下，直接抢占全国两大块渠道资源对大高酵素的全国推广是一个很大的优势，但母公司的医药行业的人才偏重于临床方面的治疗，而大健康的人才则偏重于健康的教育、健康的管理和健康品牌的正确引导。这两者之间有一定的差异化和区别，因此对于渠道的融合来说，人才的培养和人才的交替性是渠道融合中不可忽视问题。

　　以一个快消品为例，渠道成员可能包括厂家、省级代理、地市级代理、分销商、经销商、零售商，而零售商最终需要实现实体店面的产品销售。这就不难理解在快消品行业中，有这样一句话：”渠道之上，终端为王“。但在快消品领域中，终端和终端也是不同的，比如分为小店模式、商超模式，而商超又分为KC、KB、KL和KA等等不同规模的商超，即在快消品的渠道招商中，每一个城市，KA商超都是重点资源，其余小店和便利店主要是围绕重要资源展开的一种卫星式的网络布局。因此我们在做渠道招商时，要根据城市不同的商业业态进行合理化的招商和精准性的招商。

　　渠道招商是企业的一项系统建设工程，不同行业的招商模式也是不同的。比如农业企业对于经销商的依赖程度非常高，因为农业企业无论从种植业还是畜牧业，在最终都会转化为入口的食品，而这种食品属于快速消费品。如何通过最短的渠道将农业产品的优势、农业产品的卖点直接配送到千家万户的百姓餐桌，是农业企业的共同短板。再比如内蒙古通辽科尔沁草原拥有优质的牛肉及牛肉制品，这种产品非常需要“短平快”的营销渠道，因为销售的时间越长，消费者的使用时间就会受到越大的影响，因此这类企业需要快速的将产品在物流派送半径之内完成消化，以达到产品的品质保障和资金回笼的目的。但笔者发现，在中国的农业行业，最缺少的是“最后一公里”的渠道环节，而不缺少优质的农产品，如何将优质的农产品转换为渠道中的商品，最终销往千家万户，实际上来说这是中国未来农业企业发展的必然趋势。从农业分散式到集约式的发展过程中，渠道的分销能力和物流的配送能力是一个较难克服的先天性矛盾。当然，如果某家企业能够克服这一难题，则说明这家企业会在农业行业中产生一种先天性的渠道核心竞争力。

　　无论是农业还是非农业，招商工作一般都是由生产厂家或全国总代理商承担，厂家通过招商完成系统化的渠道建设。如，某化妆品品牌在华南地区招募省级代理商或市级代理商，那么代理商就可承担产品的零售、产品的分销以及渠道中的管理工作，代理商的身份可以是具有独立法人的某商贸公司或个体商户。近些年以个人为主的微商模式也非常盛行，也有厂家直接面对自然人，通过线上带动线下，完成整个微商组织架构的建设，更有很多厂家也是利用微商的模式开始实现了三级分销，这种三级分销的虚拟代理商模式在很多日化品企业更为盛行。

　　为了实现传统代理商或新的代理商的招募，厂家需要动用许多招商广告、招商资源、招商活动，并且拟定相关招商的政策完成整个渠道的布局。招商的“游戏规则”一般是由厂家来制定的，制定人最好为具体执行人，这样保证从策划方案到落地执行的统筹划一。从时间上来看，无论是策划人还是执行人都略显操之过急。这主要来自企业家的心态，企业家在创业过程中，都希望快速得到市场良好的反馈，以增加自己的信心、回收前期投资的成本，而往往急于招商造成后期将带来的许多不利影响。一旦市场布局形成，再去改变这个布局相对来说就会非常困难，存在法律风险、资金风险及道德风险等等。

　　比如：笔者服务的某针织企业，该企业第一家专卖店，首月营业额就达到了50万，远超过同行水平。因此，公司董事长想基于这个成功案例快速复制，而当时笔者跟董事长的意见出现分歧。第一，专卖店所在的是县级模式，对全国来讲还不具备说服力，县级模式只能证明四、五线城市行得通，但一、二、三线城市与四、五线城市差距非常大，能否行的通还需要时间的考证；第二，一个月的销售业绩不能呈现全年的财务报表，因此通过一个月之间的沉淀，无法考量全年的营业情况；第三，公司虽然经营状况良好，但通过这家店的运作，在良好的销售业绩背后也存在了很多隐性问题。比如：1、销售线、信息化订单流程的闭环问题，即从下单到配送和服务的流程中还不够严谨，如果盲目进行复制于全国各地，店面虽然成立，但服务比较混乱，对后期的整改十分的不利。

　　此后事实证明，上述笔者所作出的工作建议，是非常正确的。在第二年，该企业在全国的布局中凸显其猛进发展势头，也足以证明其项目的可行性。通过以上案例不难发现，为什么有些项目前期红红火火，后期却不了了之？这是因为在招商过程中， 后期能否跟得上，是招商过程中的一个核心问题。如果解决不了，那么对整个招商的广告宣传和企业品牌的影响是十分巨大的。同时每一个经销商都可以做为自然人或法人，利用法律的武器和网络舆论口碑，这两点是厂家的两个紧箍咒，它决定了未来招商有多少人能够加盟？有多少人能够存活？存活的人员能不能以转介绍的形式帮助企业更好的进行招商。

　　以上可以证明，招商部可以由原有的销售部转型或部门升级，当然如果一个企业没有招商部，也可以由人力资源部发起筹建招商部门，并完成招商部门的招聘、考核和培训等相关工作。在招商部门人员的工作职能划分上，我们常用的是大区的划分，如东北地区的招商经理、华北地区的招商经理、华南地区的招商经理等等，每一个大区都设有招商经理，实际上来说，就是将每个人的工作角色，按照区域进行有效划分。当然，招商经理前期的工作以“招”为主导，后期的工作将以代理商“帮”为主导，即由谁“招”商成功，就由谁来“帮”辅导，这是招商工作基础性的原则。

　　企业家对于400电话，应该意识到它是企业重要的无形资产和信息渠道。无论是呼入还是呼出，这些电话数据一般要做跟踪，例如对电话号码由专人进行反馈，邮件由公司进行邮件信息回复，甚至将电话号码视为微信号，拉入到招商社群中，定期安排专业的招商讲师在群里进行一对多的讲解，这就是实现了一对多的社群招商模式。虽然社群招商是电话招商所演变的新模式，但在未来3~5年内，传统的电话招商会逐渐被社群招商取代，也就是通过大数据对社群进行精准锁定，进行一对多或一对一的信息发送，可以保证招商的效果。

　　在实践中呼入的信息要比呼出的信息更有价值，因此，企业需要安排相应的人员来接听电话。为了更便于开展工作，在招商电话号码区分上可以按照大区进行划分，例如该公司的400电话，接通之后会有语音提示，按1是渠道招商；按2是客户反馈；按3是产品销售。当客户按1后，电话的另一方又会进行相应提示，如：东北地区的招商请按1；华北地区的招商请按2；华南地区的招商请按3等等，可以在无人值守的情况下进行分流。其次，为了电话群呼的精准性和有效性，企业在招商过程中，需要在网站上和相关展会上拿到大量的意向经销商数据。

　　③将公司拟列成事件性新闻，招商作为新闻当中的一个部分，用事件性的新闻对接全国门户网站，利用门户网站的流量为企业进行招商，以提高招商的效率和公信力。现在网络软文被越来越多的企业重视，并被作为其市场推广和品牌建设的一种重要方式，网络软文具体形式表现为企业新闻稿、公关软文、广告软文等多种表现方式，目前互联网有不同专业的网络软文策划发布网站。投放渠道有：四大门户（新浪、搜狐、腾讯、网易）、社区论坛（天涯、新浪社区）、行业网站（专业的消防网）、部分政府网站。

　　与此同时，在该企业招商的应用中，我们还采用了互联网点对点的招商方式。因为截止到2016年，我们看到很多商业人脉网站的兴起，如人和网、人脉通等。这类网站对招商来说极其有价值，它包含了各地企业家的信息，完全可以作为项目所匹配的招商对象，只不过是我们需要将其电话号码、邮件地址等信息，进行加工、筛选和点对点的宣传，即我们用标准的话术来影响对方，并且通过标准的文案来发送企业的招商资料。最后，在网络招商环节，需要在网上开通一个专题页面，这样的页面有利于代理商后续的一些工作，比如代理商一些合同的下载等。与此同时，代理商也可将相关信息和资源定期传达给公司的渠道管理部门，以用于对外的发布工作。但当意向代理商成为渠道经销商以后，我们还需要一个账户和密码，以登录到一个二级子页面，提供产品的说明书、技术专利等等，帮助经销商在第一时间获取信息。

　　我们在招商过程中发现招商人员流动性比较大，人员异动会影响到客户资源的流失。因此在本项目中采用的是UsofterU8软件，该软件可以帮助企业管理经销商信息，云端同步备份，即人员流失之后，也可以将信息留在企业，并且该软件针对经销商进行了一个分类，如：A类经销商，即已经与我们合作的经销商；B类经销商，即意向经销商；C类经销商，即潜在经销商。对于不同的经销商，我们予以不同的处理，软件可以第一时间帮助我们管理整个招商系统中的信息。

　　展会是的一种有效的招商方式，具有“开幕即闭幕”的特点。因此，在开幕当天，就要了解到展会实际情况的反馈。在展会开始前，要进行相应的准备工作，如制作电子版和纸质版的邀请函。相比于电子版邀请函的便捷，纸质版的邀请函更多地为我们带来一个拜访经销商的机会，因此也十分必要。另外，要按时将展会的信息通知给经销商，包括展会的名称、地点、时间、具体内容等。对展会的展位，要进行一系列的设计。一般展位是4×4或3×3的设计。无论是哪种展位，都分为四个部分的设计，即：中央部分的设计，左、右部分的设计，以及门楣的设计。一般小型的展会，其门楣都用KT板。因此，只要将具体样式设计出来，即可发送到相应的制作公司进行统一制作。所有的设计工作必须要符合公司VI的设计标准。另外，由于经销商不同于销售网点，故应尽量多列出经销商的信息，而非产品的信息。

　　市场部需要给招商人员提供宣传物料的支持，包括招商信息网站的制作和全国媒体的推广。这种制作和宣传与公司的官网有所区别，笔者认为，没必要为招商部单独开通独立的网站，很多第三方的招商平台，如“生意街”，可根据招商的实际情况进行招商产品的购买，并且由市场部向对方的网络公司提供信息，由对方的网络公司为本企业设置独立的招商页面。因此我们可以看到，很多企业的招商信息，并不指向于公司官网，而是指向第三方招商网站。同时市场部需要在全国媒体进行投放。我们在做快消品和保健品的招商时，最担心的问题就是经销商说，没听说过我们的品牌，从而对新品招商带来一定的压力。因此，对全国媒体的投放塑造知名度和美誉度十分关键，有利于经销商进货之后将产品实现渠道动销。

　　客服部需要为终端的代理商提供有效的保障，也可同时为招商部门提供信息支持。一个企业的客服部，可针对所有产品的终端使用者提供售后服务方面的支持，以弥补代理商在终端客户服务的不足，提高客户的满意度，也提高了服务的时效性。在本案例当中，客服部还有一个功能，就是提供信息筛选和信息跟踪。所谓信息筛选是对全国的经销商进行预先拜访，对电话联系不上的、沟通不通畅的或对方有异动的经销商进行筛选，即客服部门所完成的是前期信息的整理工作。

　　营销策划公司，顾名思义，需要为招商的整体策划提供完整的设计以及落地方面的支持和指导。营销策划公司在销售层面主要有两个方面职能：其一，帮助代理商规划销售的场景设计。如乳制品最终是以社区店、便利店、超市，以及一些特殊的公关场所诸如机场、火车站等做为销售网店；其二，根据不同的销售场所，需要营销策划公司给予相应的规划和支持。例如蒙牛乳制品，对商超、小店等模式都有相应的执行标准，包括陈列标准、定价标准、促销标准、SKU的品类管理标准等。